Новости

Джон Бэйлисс: «Непрерывность бизнеса клиентов — приоритет UCS»

30.10.2020

Насколько психологически сложно работать и руководить компанией в условиях вынужденной физической отдаленности от родины? Какое в целом влияние на процессы управления компанией оказывают карантины? В период пандемии этот вопрос становится особенно актуален, в том числе для руководства российских подразделений крупнейших международных структур. Эти и другие вопросы журнал "ПЛАС" обсуждает с Джоном Бэйлиссом (Jon Bayliss), генеральным директором компании UCS.

ПЛАС: Как мы знаем, с начала пандемии и введения карантинных мер вы ни разу не побывали дома — в Великобритании. Насколько психологически сложно работать и руководить компанией в условиях вынужденной физической отдаленности от родины?

Д. Бэйлисс: В последний раз я был в Великобритании на Рождество и Новый год. Я вернулся в Москву 2 января 2020 года, так что на текущий момент прошло уже более 10 месяцев, как я не был дома, и, пожалуй, это самый длительный период моего отсутствия.

Россия была первой зарубежной страной, в которой я начал работать. Я был назначен директором по продажам UCS в апреле 2010‑го, и с тех пор всегда работал за пределами Великобритании, но мой ритм позволял навещать родных минимум один раз в месяц. Как это ни странно, будучи вдали от дома, проще сконцентрироваться на работе. Ты не обременен домашними заботами и все усилия направляешь на решение поставленных задач в режиме 24/7, а это особенно важно для компании, которая имеет офисы по всему миру и во всех часовых поясах.

Где бы я ни работал, везде нахожу близких по духу людей, и это очень важно — в Москве, на Мальте, в Центральной Европе (мне в свое время посчастливилось поработать в Вене, Братиславе, Бухаресте, Будапеште, Праге) — я встречаю людей, которые относятся ко мне с теплотой, помогают адаптироваться в новой стране, и впоследствии мы становимся друзьями.

Думаю, что зачастую своим успехом руководитель обязан в первую очередь команде единомышленников. Компания UCS — это коллектив, в котором годами отношения строятся не только на профессиональном, но и на персональном взаимодействии. Мы проводим вместе время в офисе и вне его. Обсуждение рабочих моментов в непринужденной обстановке помогает находить новые идеи и решать задачи порой неординарным, но тем не менее эффективным способом.

ПЛАС: Как вы считаете, пандемия повлияла на общение между людьми? Что позволяло поддерживать связь с близкими и коллегами? В какой мере мессенджеры могут заменить живое общение?

Д. Бэйлисс: Пожалуй, самое важное, чего нам всем не хватало в период самоизоляции, — это возможности просто поговорить с коллегами. Раньше мы не задумывались об этом, т. к. в обычной жизни общение происходит органично. Например, когда в офисе ты идешь по коридору и встречаешь коллегу, вы можете быстро обсудить ­что-то. Такие моменты никогда не планируются, но они бесценны, поскольку помогают выполнять ежедневные обязанности, находить новые решения и работать более эффективно.

Настоящим открытием в период самоизоляции для меня было то, что видеоконференции стали стандартной практикой моего общения. Раньше я их не очень любил, мне всегда было намного проще вести диалог по телефону либо очно. Однако всего за пару месяцев работы в удаленном режиме многое изменилось. Я часто пользуюсь различными мессенджерами, с помощью них общение с коллегами в России и за рубежом становится намного комфортнее. У меня также есть чаты, которые позволяют поддерживать связь с друзьями со всего мира. Такой формат общения очень удобен, когда вы далеко друг от друга, но все же я считаю, что мессенджеры никогда не смогут в полной мере заменить живое общение и личные встречи с нашими близкими.

ПЛАС: Каким образом выстраивалась работа компании в условиях карантина? Насколько эффективен был режим удаленной работы, и каковы дальнейшие перспективы его использования в рамках компании и в целом в бизнесе?

Д. Бэйлисс: Одним из важнейших принципов работы для нас является обеспечение непрерывности всех бизнес-­процессов UCS при любых обстоятельствах. В условиях пандемии мы достаточно быстро перевели своих сотрудников на удаленный режим. В максимально короткие сроки был разработан план действий с учетом всех законодательных и бизнес-­требований. Часть команды продолжала посещать офис ежедневно, так как характер работы не позволял выполнять ее удаленно ввиду непрерывности процессов, например, большая часть операционного блока — сотрудники Центра персонализации UCS, где без специализированного оборудования не обойтись. Коллеги работали посменно, с соблюдением всех санитарно-­эпидемиологических требований (медицинские маски, санитайзеры, термометрия, социальная дистанция / экранирование на рабочих местах и т. д.).

Что примечательно — в офисе работали не только сами сотрудники блока «Операции», но и их руководитель, который также посещал офис каждый день. Такой подход, несомненно, помогал поднимать корпоративный дух и усиливал сплоченность команды в этот непростой период.

Тем не менее большая часть сотрудников UCS, конечно же, работала удаленно. Команда наших ИТ-специалистов организовала необходимые технические мероприятия для обеспечения комфортного режима работы из дома. В сжатые сроки были перестроены многие процессы, созданы новые инструкции, а обучение и консультирование сотрудников происходили практически в режиме реального времени. Руководителем блока «Финансы и Ресурсы» была внедрена процедура электронного документооборота. Этот эффективный инструмент позволил обеспечить профессиональное и качественное взаимодействие с партнерами и клиентами.

С введением режима удаленной работы мы, как и многие компании на рынке, наблюдали, что в некоторых сферах бизнеса эффективность действительно возросла, ведь как минимум персонал перестал тратить время на дорогу до офиса и обратно. Тем не менее мы по-прежнему не рассматриваем перевод своей команды на постоянный дистанционный режим, хотя допускаем теперь, что те сотрудники, у которых получается эффективно работать вне офиса, смогут делать это периодически. Ведь на самом деле это совсем не сложно — в том, разумеется, случае, если у вас есть возможность обеспечить себя удобным рабочим пространством со стабильным интернетом, чтобы действительно эффективно выполнять свои обязанности.

Компания UCS сделала все, чтобы обеспечить комфортный дистанционный режим. Мы предоставляли сотрудникам офисное оборудование, включая ноутбуки, мониторы, принтеры, точки доступа в интернет, сканеры, вплоть до офисных кресел. Но стоит отметить, что не все сотрудники хотят или имеют возможность работать из дома, многие комфортнее чувствуют себя в офисе с коллегами. Тут нужен индивидуальный подход, ведь все мы разные, и важно уметь создавать благоприятную рабочую среду для каждого сотрудника.

За свою многолетнюю карьеру у меня был опыт работы как из дома, так и из офиса. Пожалуй, лично для меня оптимальным вариантом является такой режим, когда ты работаешь базово в офисе, но имеешь возможность при необходимости выполнять свои обязанности удаленно. Ведь когда задача требует максимальной концентрации, порой нужна тишина.

ПЛАС: С какими сложностями пришлось столкнуться при переводе сотрудников на удаленный режим, и как они решались? Какие из управленческих новшеств появились в вашей компании в пандемию? И какие из них продолжают существовать?

Д. Бэйлисс: Самый важный элемент управления персоналом в удаленном режиме — это правильные коммуникации. Именно коммуникации обеспечивают четкое видение, куда идти, и возможность вовремя поделиться ценной идеей. Руководство UCS приложило все усилия для сохранения привычного порядка работы. Все регулярные встречи были переведены в онлайн-­формат и введены новые формы отчетности — ежедневные летучки в режиме онлайн, общение в мессенджерах, появились новые регламенты, обязательные для соблюдения всеми участниками процесса.

Управленческий состав компании постоянно использует в работе различные инструменты мотивации своих сотрудников и улучшения результатов, и пандемия на самом деле тут мало что изменила. Но важно понимать, что переход на удаленный режим — это прежде всего стресс для персонала, требовалась психологическая и физическая адаптация. Перед руководителями подразделений стояла задача поддерживать свою команду в новых условиях, создавать правильную атмосферу, не допускать снижения степени вовлеченности в общий процесс.

В UCS была создана группа по управлению инцидентом, состоящая из представителей ключевых подразделений под руководством заместителя генерального директора. Данная группа управляла (и продолжает управлять) всеми вопросами, связанными с организацией новых форм работы персонала, мерами безопасности, внутренними коммуникациями, процессом возвращения сотрудников в офис. Мы проводили онлайн-­мероприятия, которые помогали поднимать корпоративный дух команды, например, акцию «Мы – ВМЕСТЕ», когда сотрудники фотографировались в корпоративных футболках на рабочих местах у себя дома, а также различные мотивационные вебинары и обучающие программы, было организовано онлайн-­обучение английскому языку. Многие поддержали эту инициативу и теперь активно участвуют в процессе обучения.

Спустя некоторое время был проведен опрос персонала, по результатам которого мы выявили — 97% опрошенных считают, что руководство UCS эффективно отреагировало на кризис, вызванный COVID‑19. Высокая позитивная оценка сотрудников подтверждает способность руководителей качественно управлять командой и соответствовать вызовам времени. Нам действительно удавалось вдохновлять персонал и поддерживать оптимистический настрой, несмотря на сложные внешние условия пандемии и неопределенности. Все работали собранно и с максимальной отдачей.

ПЛАС: Какие изменения потребительского поведения вы наблюдали во время пандемии? Как они повлияли на развитие компании?

Д. Бэйлисс: Как я упоминал ранее, наша компания продолжала развиваться и активно работать в течение всего периода самоизоляции. Тем не менее реализация некоторых задач заняла больше времени, чем мы предполагали изначально, поскольку понадобилось выстраивать процессы взаимодействия с поставщиками и партнерами в новых реалиях. Было интересно наблюдать, как меняется потребительское поведение клиентов, ведь произошел значительный рост в сфере интернет-­платежей, это подтолкнуло UCS к реализации новых платежных услуг в интернете и через приложения, а также разработке решений для служб доставки.

Тем не менее не следует спешить с выводами, т. к. в большинстве случаев поведение клиента было обусловлено принудительной самоизоляцией. Сейчас, когда все возвращаются к прежней жизни, потребительские привычки также могут прийти к исходному положению — а полностью или частично, покажет время.

Стоит упомянуть, что законодательные органы поддержали предприятия, занимающиеся розничной продажей продуктов питания, лекарств, товаров медицинского назначения и повседневного спроса, временно ограничив максимальное значение эквайринговых комиссий по онлайн-­покупкам, а также по некоторым сегментам бизнеса в торговом эквайринге. Сейчас будет интересно понаблюдать за тем, как повлияет такой подход на последующее ценообразование в эквайринге.

Даже во время пандемии мы не забываем и о социальной ответственности и продолжаем помогать тем, кто особенно нуждается в этом, например, нашим подопечным из Павлово-­Посадского интерната, который поддерживаем на протяжении многих лет. Мы выделили средства на приобретение путевок в детский летний оздоровительный лагерь в Анапе. Это было особенно необходимо детям после нескольких месяцев, проведенных в режиме самоизоляции. Также, думаю, многие наши клиенты помнят, что в 2019 году мы направили бюджет новогодних подарков на строительство игровой площадки для детского дома. И как только было получено официальное разрешение на работу строительных компаний, проект был завершен. Мы рады, что, несмотря на пандемию, нам удалось это сделать. Теперь у детей есть новая площадка, чем мы очень гордимся.

ПЛАС: Какие факторы повлияли на развитие бизнеса компании во время пандемии? Что стало самым неожиданным? В какой мере компания UCS и ее партнеры оказались готовы к пандемии?

Д. Бэйлисс: Самый явный негативный фактор, который ощутили и мы, и наши партнеры — это, несомненно, массовое и одномоментное закрытие бизнеса клиентов во время пандемии. Мы говорим не просто о двух-трех компаниях, тысячи торговых точек закрылись и до сих пор не могут возобновить свою деятельность. Такое положение вещей очевидно влияет и на бизнес всех участников эквайрингового рынка. Теперь ключевым станет время, которое понадобится новым предприятиям, чтобы встать на смену закрывшимся. Сейчас мы наблюдаем, что количество и объем транзакций возвращаются к уровню 2019 года, причем в большинстве регионов — достаточно быстрыми темпами. Так происходит, конечно же, не везде, многое зависит от типа бизнеса, который преобладает в том или ином регионе. Но мы надеемся, что эта тенденция сохранится. Наиболее пострадавшая сфера бизнеса — международный туризм, который до сих пор не вернулся к привычному режиму работы и, скорее всего, так и не вернется в полной мере в ближайшее время, ведь многие пока по понятным причинам просто опасаются путешествовать за границу.


← Назад к списку новостей

Контакты для СМИ

Email: pr@ucscards.ru